12.04.2017 | Finanzierung/Rating

Bankenunabhängige Liquidität

Häufig geraten Unternehmen mit ihrer Firmenfinanzierung in Schwierigkeiten.
Sei es, dass sich das Unternehmen in der Krise befindet und die Unternehmen
bei nicht ausreichender Eigenkapitalquote zusätzliche Sicherheiten für weitere
Kredite vorweisen müssen.
Aber auch Unternehmen auf Wachstumskurs haben häufig Probleme, dieses
Wachstum von ihren Banken maßgeschneidert finanziert zu bekommen.

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Alternative Finanzierung

Für diese Fälle gibt es alternative Finanzierungsinstrumente. Zum einen sind dies
Außenfinanzierungsmethoden wie
- öffentliche Fördermittel
- Leasing und sale and lease back
- Beteiligungskapital ebenso wie häufig ungenützte Innenfinanzierungsmethoden wie
- working capital Optimierung
- Ertragssteigerung
- Factoring
- Veräußerung ungenutzter Vermögenswerte

Mehr Liquidität durch optimierte Innenfinanzierung

So könnten nach einer Beraterstudie 1.000 umsatzstärksten europäischen
Unternehmen jährlich durchschnittlich zusätzlich über 200 Millionen € je
Unternehmen mobilisieren. Dies entspricht etwa einem Anteil von 6 % der Erlöse
der untersuchten Betriebe. Bei Mittelständlern ist, aus Gründen auf die wir später
noch eingehen werden, dieser Anteil noch höher. Gebunden ist diese Liquidität
im sogenannten „working capital“. Diese Kennzahl ergibt sich aus der Differenz
von Umlaufvermögen (Lagerbestände, Vorräte, Forderungen aus Lieferungen
und Leistungen) - und den kurzfristigen Verbindlichkeiten. Das „working capital“
ist ein deutlicher Indikator dafür, wie gut und effizient ein Unternehmen gemanagt
wird. Gerade im Mittelstand, so zeigen Studien, sind die Prozesse vielfach nicht
effizient genug.
Erstaunlicherweise sind die unnötig gebundenen Mittel vor allem bei deutschen
Unternehmen in der Vergangenheit sogar noch gestiegen. Fachleute sehen das
Verbesserungspotential der heimischen Industrie durch working capital
Optimierung bei ca. 40 Milliarden €. Und das. obwohl dies doch die einfachste
und billigste Möglichkeit ist, sich Liquidität zu beschaffen.

Prozessoptimierung bringt bares Geld

Ziel der Working Capital Optimierung ist es, das Kapital möglichst effizient
einzusetzen. Prozesse sind so zu gestalten, dass so wenig Kapital wie möglich
im Umlaufvermögen gebunden ist.

Bankenunabhängige Liquidität - M Ensslin - Grafik Leistungserstellung

Zu den verbesserungswürdigen Prozessen gehören:
- der Einkauf
- die Logistik und Lagerwirtschaft
- die Materialflussplanung
- die Produktionsplanung
- die Rüstprozesse
- das Wartungskonzept
- das Forderungsmanagement

Grundsätzlich gibt es sechs Stellhebel, um diese Prozesse zu optimieren (nach
„working Capital und Cash Flow, Heinz-Jürgen Klepzig“)
Eliminieren
beseitigen, was nicht notwendig ist, um Lagerbestände oder Durchlaufzeiten zu reduzieren

Standardisieren
Materialien, Teile, Produkte und Prozesse soweit es geht standardisieren, also die Vielfalt reduzieren

Differenzieren
nicht alle Produkte, Kunden oder Lieferanten über einen Kamm scheren, sondern unterschiedlich und angemessen behandeln und Schwerpunkte setzen

Integrieren
Grundgedanken der Working Capital Optimierung in allen Abteilungen für
alle wichtigen Prozesse verankern

Stabilisieren
Schwachstellen erkennen, Engpässe beseitigen, Prozesse und
Kennzahlen regelmäßig überprüfen, Anpassungen vornehmen, die
kontinuierliche Verbesserung vorantreiben

Qualifizieren
Kennzahlen regelmäßig auswerten, Schwachstellen mit allen Mitarbeitern
besprechen, Mitarbeiter trainieren und Rückmeldung über das Verhalten
geben

Ausgesuchte Beispiele aus der Beratungspraxis:

Eine mittelständische Druckerei hatte einen Monatsumsatz von durchschnittlich

€ 500.000. Auf Grund ineffizienter Kontroll- und Organisationsstrukturen dauerte
es von der Auslieferung der Druckerzeugnisse bis zur Rechnungslegung ca. eine
Woche. Das bedeutete, dass das Unternehmen seinen Kunden einen Kredit in
Höhe von € 125.000 !! gewährt hat. Da das Unternehmen sich seinerzeit in einer
schwierigen wirtschaftlichen Situation befand, wurde diese Liquidität durch
Überziehung des Kontokorrentrahmens dargestellt. Dies hat das Unternehmen
bei 10 % Kontokorrent- und 4 % Überziehungszins € 17.500 p. a. gekostet.
Durch Verkürzung der Organisationswege, Ausschalten einer unnötigen
Kontrollebene sowie durch entsprechende Verfahrensanweisungen konnte
erreicht werden, dass die Rechnungslegung am Tag der Auslieferung erfolgte.
Die Geschäftsleitung hatte zwar ursprünglich Zweifel an der Wirksamkeit der
Maßnahme, da die Kunden ohnehin verspätet zahlen würden. Auch hier konnte
durch klare Zahlungsziele auf den Rechnungen, durch verbessertes Mahnwesen
und Bonitätsprüfungen der durchschnittliche Zahlungseingang von 50 Tagen auf
35 Tage gesenkt werden, was weitere € 250.000 Liquidität generiert bzw.

€ 35.000 Einsparungen an Finanzierungskosten gebracht hat. Sie wissen, im
Lager gebundenes Kapital ist totes Kapital, achten Sie deshalb auf eine
permanente Bestandsbewertung.

Bei einem Großhandelsunternehmen für Kälte- und Klimatechnik sind die
Lagerbestände auf Grund vermeintlich günstigerer Einkaufsbedingungen bei
höheren Mengen monatlich um € 10.000 gestiegen. Am Ende eines
Geschäftsjahres waren also € 120.000 liquide Mittel gebunden, welche, falls
vorhanden, für gewinnbringende Investitionen in den Vertrieb hätten verwendet
werden können. Es ist dort gelungen, durch Lieferantenauswahl und geschickte
Verhandlungen Konsignationslager einzurichten. Somit blieben die Materialien
und Teile möglichst lange im Eigentum des Lieferanten. Der Lagerbestand und
damit auch die Kreditlinien konnten durch diese Maßnahme innerhalb eines
Jahres um € 65.000 reduziert werden.

Ein Hersteller von Holzbearbeitungsmaschinen reagierte auf aggressiven
ausländischen Wettbewerb immer wieder mit der Entwicklung neuer Maschinen
ohne die älteren vom Markt zu nehmen. Auf Grund der dadurch zunehmenden
Vielfalt an Teilen und Baugruppen gab es häufig Änderungen im
Produktionsplan, Teile oder Baugruppen blieben in der Produktion liegen, weil
etwas fehlte, der Produktionsfluss war nicht aufeinander abgestimmt, die
Durchlaufzeit einer Maschine betrug deshalb ca. 8 Wochen. Durch die
Verbesserung der Kommunikation in der Konstruktion sowie durch Wertanalysen
konnten Standardisierungen erreicht und die Teilevielfalt verringert werden. Es
konnte eine Plattformstrategie umgesetzt werden, welche es erlaubt, einzelne für
alle Maschinen gleiche Baugruppen vorzufertigen. Diese und weitere
Maßnahmen führten dazu, dass die Durchlaufzeit der Maschinen von 8 auf 5 Wochen reduziert werden konnte. Die Kapitalbindung hat sich dadurch um ca. € 690.000 verringert.

Aalen, 28. März 2017

Michael Ensslin

#Liquidität#Finanzierung#Prozessoptimierung#Innenfinanzierung
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Michael Ensslin
EK Consult Unternehmensberatung GmbH
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