27.04.2018 | IT-Beratung

Digitalisierung: Handlungsempfehlung für KMU

Digitalisierung ist gerade für KMU eine große Chance: Sie können sich schneller und flexibler
verändern als große Unternehmen und damit Wettbewerbsvorteile schaffen. Mehr denn je
braucht es Bereitschaft zur Veränderung. Wo aber findet diese Veränderung statt?

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Bildquelle: © Style-Photography - Fotolia.com
Die strategische Perspektive - klassisches Change-/ Innovations-Management

Strategisch stellt sich die Frage, ob durch die Digitalisierung ganz neue Geschäftsmodelle
entstehen, die gewachsene Strukturen ablösen werden. Wenn man über viele Jahre in einer
Branche zuhause ist, kündigen sich solche Entwicklungen auch in Zeiten der Digitalisierung
mindestens mittelfristig, meist langfristig an.
So wussten viele etablierte Versandhäuser schon sehr lange, dass durch das Internet eine
potenzielle Konkurrenz zu ihrem Kataloggeschäft erwächst. Nicht fehlende Information war
das Problem, sondern die völlig falsche strategische Entscheidung, zunächst einmal beim
alten Geschäftsmodell bleiben zu wollen. Die strategische Neuausrichtung kam dann in vielen
Fällen zu spät.
Insofern müssen Sie auf strategischer Ebene in Ihrer Branche Augen und Ohren offen halten
und jede Veränderung, die sich im Markt ankündigt, für Ihr Unternehmen bewerten. Damit
dieser Bewertung trotz des operativen Geschäfts Zeit eingeräumt wird, sollten Sie die
Beschäftigung mit neuen Marktentwicklungen institutionalisieren.
Ab einer gewissen Größe sollte man in mittelständischen Unternehmen über die Einführung
eines professionellen Innovationsmanagements nachdenken, das dann auch Fragestellungen
der Digitalisierung behandelt.
In kleineren Unternehmen genügt möglicherweise schon die Bildung einer regelmäßig
tagenden Arbeitsgruppe, die Marktentwicklungen informell bewertet und ggf. weitere
Aktivitäten auslöst. Letztlich haben wir es bei der Digitalisierung auf der strategischen Ebene also mit klassischem Change- bzw. Innovations-Management zu tun.

Die operative Perspektive – Mobility, Big Data & Cloud Computing

Im operativen Geschäft lässt sich einfacher beschreiben, wo die Veränderungen durch
Digitalisierung stattfinden müssen: In allen Prozessen, die von der Digitalisierung bei besserer
Rentabilität profitieren können.
Wie findet man diese Prozesse? Je größer das Unternehmen, desto wahrscheinlicher ist es,
dass Kernprozesse bereits in QM-Handbüchern dokumentiert sind. Ein Großteil des
Prozesswissens ist aber häufig implizit und nicht dokumentiert. Eine elektronische
Unterstützung von fachspezifischen Aufgaben findet häufig durch Standardsoftware statt
(Buchhaltung, ERP, CRM), eine echte Steuerung von Prozessen durch die IT ist aber eher
selten.
Ein umfassender Beratungsansatz (Analyse, Konzeption, Umsetzung) zur Verbesserung der
Prozesslandschaft ist häufig zu teuer, positive Effekte treten zudem erst mittel- bis langfristig
ein. Deshalb raten wir zu einem pragmatischen Vorgehen: Betrachten Sie Ihre Kernprozesse
und finden Sie die Mitarbeiter heraus, die am Besten über das nötige Prozess-Know-how
verfügen. Das müssen übrigens nicht immer die Abteilungsleiter sein.
Identifizieren Sie anschließend über strukturierte Interviews (bei kleineren Unternehmen
genügen vielleicht informelle Gespräche), wo es Bruchstellen in den Arbeitsabläufen gibt. Sie
werden sehen, dass es dabei häufig um unklare Arbeitsabläufe und Informationsverluste geht.
Sie werden die gefundenen Probleme nicht alle auf einmal abstellen können. Sie müssen
priorisieren: Ordnen Sie jedem Prozess und seinen Schwachstellen die Maßnahmen zu, die
den Prozess optimieren (Maßnahmenplan)!

Folgende typische mehr oder weniger aufwendige Maßnahmen kommen infrage:

• Bessere Dokumentation eines Prozesses
• Erweiterung der Funktionalität bestehender betrieblicher Informationssysteme
• Investition in zusätzliche branchenspezifische oder aufgabenspezifische IT bzw.
• Buchung geeigneter Software in der Cloud
• Verbesserung von Schnittstellen zwischen bestehenden IT-Systemen

Falls diese Maßnahmen nicht greifen, weil es unternehmensspezifische Prozesse gibt, die
nicht über Standard-Software abgebildet und gesteuert werden können, kann man über
individuelle Lösungen nachdenken: Setzen Sie Ihre Arbeitsabläufe in sogenannte Workflows
um und implementieren diese auf einem sogenannten _Workflowmanagementsystem! _
Gerade diese letztgenannte Maßnahme birgt in vielen Fällen große Chancen:

• Sie können schrittweise vorgehen und sich gemäß Ihrer Priorisierung und Ihres Budgets einzelne Prozesse vornehmen.
• In diesen Prozessen tritt in aller Regel bereits kurzfristig eine spürbare Verbesserung
der Rentabilität ein.
• Komplexe Vorgänge werden vereinfacht und gesteuert.
• Prozessdaten werden dokumentiert und können später als Leistungsnachweise und zur Auswertung genutzt werden.
• Jeder Prozessbeteiligte sieht seine Aufgaben, Informationen stehen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung.
• Bestehende betriebliche Informationssysteme werden integriert.
• Im Unterschied zu konventionellem Qualitäts- und Prozessmanagement werden
• Arbeitsabläufe nicht nur dokumentiert, sondern über das Workflowmanagementsystem gesteuert.
Fazit

Sowohl die strategische als auch die operative Ebene der Digitalisierung erfordert Mut zur
Veränderung. Für Beides muss man sich die Zeit im Unternehmen freischaufeln und regelmäßig über geeignete Maßnahmen sprechen und diese ggf. anstoßen. Insofern fällt die Digitalisierung unter die Aufgaben, die im Sinne eines Change- oder Innovations-Managements ohnehin immer stärker in den Fokus fortschrittlicher Unternehmen rücken. Dies hat auch das Bundesministerium für Wirtschaft und Energie erkannt und im Rahmen der Digitalen Strategie 2025(1) beschrieben. Die praktische Unterstützung für Unternehmen wird im Rahmen stetig neuer Förderungen umgesetzt, welche wir Ihnen auszugsweise mit thematischem Bezug nachfolgend im IT-Förder-Newsletter (Ausgabe September 2017) vorstellen möchten: https://www.transmit.de/component/banners/click/8

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(1)Quelle:https://www.bmi.de/de/redaktion/DE/Publikatione/Digitale-Welt/digitale-strategie-2025.pdf?_blob=publicationFile&v=16, zuletzt abgerufen am 08.08.2017

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Michael Haberland
Autor
Michael Haberland
TransMIT Gesellschaft für Technologietransfer mbH
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