02.05.2017 | Managementsysteme

Eine Ansprache an Führungskräfte, die LEAN etablieren wollen

Visionen liefern Energie.

Oder anders ausgedrückt: Die Energie folgt den Gedanken. Für die Lean-Einführung braucht es extrem viel Energie. Zudem widersprechen Lean-Ziele oft unseren überlieferten Denkweisen. Teilweise scheinen sie sogar paradox zu sein. Da ist es außerordentlich hilfreich, wenn Sie die angestrebten Zustände gut beschreiben. Etwa: Was sehen wir, hören wir, fühlen wir, wenn die Veränderung erreicht ist? Im günstigsten Fall erfinden Sie eine Geschichte, die unter die Haut geht und den Nutzen klarstellt. Antoine de Saint-Exupéry brachte es auf den Punkt, als er formulierte: „Wenn du ein Schiff bauen willst, dann trommle nicht Männer zusammen um Holz zu beschaffen, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten, endlosen Meer.“

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Der Kunde ist das Maß aller Dinge.

Wenn eine Aktion im Unternehmen vom Kunden nicht bezahlt wird, ist es Verschwendung, die es – wenn eben möglich – zu vermeiden gilt. Dem Kundenwunsch möglichst exakt zu entsprechen, ist das eigentliche Ziel. Das einzige, was wirklich zählt, ist Wertschöpfung. Der Ansatz klingt einleuchtend, ist aber leider keine Selbstverständlichkeit. Klassische Produktionssysteme verfolgen i.d.R. andere Ziele. Wenn Sie z.B. eine Losgröße von 100 Stück produzieren, um Stückkosten zu reduzieren, sind Sie bereits falsch unterwegs.

Fehler sind echte Chancen.

Man kann aus ihnen bekanntlich extrem gut lernen. Dazu gehört natürlich ein Umfeld, in dem man nicht sofort nach Schuldigen sucht und schon gar nicht, wenn auf Fehlern gleich Sanktionen folgen. Sorgen Sie für eine gute Fehlerkultur, indem Sie jeden ermuntern, über gemachte Fehler offen zu sprechen. Erarbeiten Sie für aufgedeckte Fehler gemeinsam geeignete Lösungen zur Fehlerverhütung. Übrigens: Wie wäre es mit einer Prämie für die Nennung des größten Fehlers des Monats?

Standards sind wesentlich.

Wer keine Standards (Regeln) hat, kann Abweichungen nicht erkennen. Abweichungen zu erkennen, ist die Grundvoraussetzung für Verbesserung. Daher meine dringende Bitte: Legen Sie Standards für Ihre Prozesse fest, die man beim Doing leicht erkennen und befolgen kann. Diese sehr wichtige Führungsaufgabe sollten Sie mit großer Sorgfalt wahrnehmen. Seien Sie kreativ dabei und machen Sie einen großen Bogen um textliche Beschreibungen, da sie vom Anwender i.d.R. schwer zu erfassen sind. Denken Sie über gute Visualisierungen nach.

Erkenntnisse über einen Prozess gewinnt man vor Ort.

Deshalb gehen Sie zum Ort des Geschehens, mitten in die Abläufe hinein. Aus der Entfernung bleibt jedes Bild verschwommen. Für das Gespräch vor Ort sind dann 3 Fragen geeignet: (1) Was sollte hier passieren? (2) Was passiert gerade wirklich? (3) Wie ist das zu erklären? Verfolgen Sie darüber hinaus wichtige Zielgrößen vor Ort direkt am Arbeitsplatz. Dabei hilft der Filzstift mehr als Excel. Durchlaufen Sie PDCA-Zyklen (Plan, Do, Check, Act) mit Ihren Mitarbeitern, sobald Abweichungen vom Soll erkannt werden.

Mitarbeiterpotentiale sind ein Schatz.

Gemeinsam entwickelte Ideen bzw. Lösungen haben die größte Aussicht auf nachhaltige Umsetzung. Achtung: Dabei sind Ratschläge echte Schläge. Machen Sie also Betroffene zu Beteiligten. Das ist besonders im Leanumfeld vonnöten, weil die Mitarbeiter hier eine Schlüsselrolle spielen. Zu bedenken ist, dass es auch immer Personen gibt, die zunächst nicht zu überzeugen sind. Widmen Sie diesen Mitarbeitern große Aufmerksamkeit. Sie müssen möglichst gewonnen werden, damit Ihre Vorhaben nicht scheitern.

Lernen funktioniert nicht in der Komfortzone.

Aus der Hirnforschung ist bekannt, dass unser Gehirn in einen Zustand der Erregung kommen muss, um neue Verknüpfungen bilden zu können. Andernfalls läuft alles immer wieder nach den altbekannten Mustern ab. Zudem muss die abgespeicherte Kopplung von sachlichen und emotionalen Informationen aufgebrochen und neu ausgebildet werden. Das bedeutet: Zu einem neuen Sachverhalt müssen neue Erlebnisse positiver Art gemacht werden, damit man über diesen Weg zu neuen Denkweisen findet. Das ist nicht leicht und erzeugt je nach Persönlichkeit mehr oder weniger großen Stress. Es ist Ihre Aufgabe als Führungskraft, den Übergang in die Stresszone zu begleiten und Hilfestellung zu gewähren.

Mein Appell:

Gönnen sie sich 2 Erlebnisse!
1. Das AHA-Erlebnis: Aufmerken – Hinterfragen – Anfangen
2. Das DEL-Erlebnis: Durch Erlebnisse Lernen

#Changemanagement#LEAN Management#LEAN#Prozessmanagement
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Reinhard Ulbrich
Autor
Reinhard Ulbrich
DEL LeanCoaching
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