24.03.2017 | Finanzierung/Rating

Liquide in der Krise – So gelingt Firmenchefs der Turnaround

Unternehmenskrisen zeichnen sich frühzeitig ab. Doch viele Firmenchefs verschließen die Augen und reagieren zu spät. Wie sich die schwierige Situation bewältigen lässt.

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Die harten Zeiten sind für die Rees Zerspanungstechnik GmbH vorbei, das Unternehmen befindet sich wieder auf Wachstumskurs. Der Automobilzulieferer aus dem baden-württembergischen Wehingen war in der Wirtschaftskrise 2009 in eine schwierige Situation geraten: „Große Aufträge wurden storniert, reduziert oder zeitlich verschoben – wir hatten insgesamt einen Umsatzrückgang von 40 Prozent zu verkraften“, erinnert sich Firmenchef Thomas Rees. Der heute 40-Jährige war gezwungen, zu reagieren. Er entwickelte mit seinem Unternehmensberater sowie seinen führenden Mitarbeitern ein umfassendes Sanierungskonzept. Die Kernpunkte: eine Reduktion der Kosten um insgesamt 20 Prozent sowie ausführliche Prognosen, wie sich die Umsätze und die Erträge künftig entwickeln sollten. „Wir gingen dabei von drei Entwicklungszenarien aus – von einem optimistischen, von einem vorsichtigen sowie von einem negativen“, erklärt Rees. Für jeden Fall wurden Zeit- sowie Stufenpläne festgelegt, welche Maßnahmen wann ergriffen werden sollten.

Die Variante unter vorsichtigen Prämissen legte der Unternehmer seiner Hausbank, der Kreissparkasse Tuttlingen vor. Die Firmenkundenbetreuer zeigten sich kooperativ – wohl auch deshalb, weil die Kreditlinie noch nicht überzogen war. Gemeinsam diskutierten sie die Planzahlen und suchten nach einer Lösung. Am Ende gewährte die Bank ein Überbrückungsdarlehen und holte auch noch die Bürgschaftsbank Baden-Württemberg mit ins Boot, weil nicht genug Sicherheiten für den erweiterten Finanzierungsrahmen vorhanden waren. Der Plan ging auf.

Viele Unternehmenskrisen sind auf ein schlechtes Management zurückzuführen – lassen sich aber überwinden. Wie der Turnaround gelingt:

1. Warnsignale wahrnehmen
Der Auftragseingang entwickelt sich mehr als ein Quartal rückläufig und kann nicht mehr auf saisonale Schwankungen zurückgeführt werden. Der Trend wird anhalten, falls der Firmenchef nicht gegensteuert. Die Folge: Die Kontokorrentkreditlinie wird überzogen. Die Lieferanten können nicht mehr mit Skonto bezahlt werden. Der Unternehmer gerät bei seinen laufenden Rechnungen in Zahlungsverzug.

2. Gegenmaßnahmen ergreifen
Der Unternehmer analysiert die Ursachen für den Negativtrend und stellt seine Produkte auf den Prüfstand. Er überlegt, in welchen Bereichen sich Kosten einsparen lassen. Auch wichtig: Die Zahlungsfristen der Kunden verkürzen und mit den Zulieferern über längere Zahlungsziele verhandeln.

In solch einer kritischen Situation reagieren nur wenige Firmenchefs so besonnen und wohlüberlegt wie Rees. „Wir stellen immer wieder fest, dass Unternehmer zu lange von einer vorübergehenden Schwächephase ausgehen und erst handeln, wenn es schon zu spät ist“, sagt Burkhard Jung, Vorstand des Fachverbands Sanierungs- und Insolvenzberatung des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU). Spät bedeutet: Der Betrieb kann seine Rechnungen nicht mehr fristgerecht begleichen oder ist überschuldet. 2015 rutschten rund 23.200 Unternehmen sogar in die Insolvenz, wie Creditreform ermittelt hat. In vielen Fällen allerdings vermeidbar, denn: „Wir haben derzeit eine gute Binnenkonjunktur und günstige Finanzierungsbedingungen für die Unternehmen“, so Volker Ulbricht, Hauptgeschäftsführer des Verbands der Vereine Creditreform in Düsseldorf.

Und tatsächlich: Anders als in der großen Finanzkrise florieren in den meisten Branchen und Regionen die Geschäfte. „Krisen sind heute oft hausgemacht“, meint Berater Erwin Noller aus Bad Urach. Aber auch ein Todesfall in der Geschäftsführung oder ein stornierter Großauftrag kann der Grund für eine Schieflage sein. „Immer wieder erleben wir auch, dass etwa Brandschutzauflagen eine Baumaßnahme erheblich verzögern und zu deutlichen Mehrkosten führen können. Auch dies führt mitunter zu einer existenziellen Bedrohung eines Unternehmens“, sagt Guy Selbherr, Vorstand der Bürgschaftsbank Baden-Württemberg.

Wie der Turnaround gelingt:

3. Leistungspalette überprüfen
Oft bietet es sich an, das Angebot zu überarbeiten. Produkte, die einen erhöhten Deckungsbeitrag erzielen, werden verstärkt beworben und vermarktet. Andere Leistungen, die wenig Ertrag bringen, dagegen werden zurückgefahren.

4. Mitarbeiter einbeziehen
Um die Zukunftspotenziale zu erkennen, sollten Firmenchefs insbesondere Führungskräfte mit in die Planung einbeziehen. Sie können oft besser erklären, welche Aufträge von welchen Kunden mittel- und langfristig zu erwarten sind.

5. Hausbank konsultieren
Banker wollen nicht überrascht werden – schon gar nicht negativ. Am besten bereits beim ersten Gesprächstermin eine Turnaround-Strategie vorstellen.

Rechtzeitig gegensteuern

Unabhängig von der jeweiligen Ursache gilt: Frühzeitiges Handeln lohnt sich. Firmenchef Rees hatte sich bereits an seinen Unternehmensberater gewandt, als die ersten Aufträge abgesagt wurden und parallel kaum noch neue Anfragen eingingen. Geld, um die laufenden Rechnungen zu bezahlen, war in dieser Situation noch genug da. Zum Glück. „Je später der Unternehmer sich eingesteht, dass seine Geschäfte nicht mehr laufen, desto schlechter stehen die Chancen für eine Sanierung. Der Druck steigt, die Banken zögern“, sagt Consultant Noller.

„Je später der Unternehmer sich eingesteht, dass seine Geschäfte nicht mehr laufen, desto schlechter stehen die Chancen.“ Erwin Noller, Unternehmensberater

Um die Ursachen für eine aktuelle finanzielle Schieflage des Betriebs zu klären, nehmen sich Firmenchefs am besten die aktuellen Kennzahlen vor, analysieren deren Entwicklung. Zum Beispiel checken sie die Deckungsbeiträge der angebotenen Leistungen ab, um sich gegebenenfalls auf die Cashcows im Unternehmen zu konzentrieren und sich von Verlustbringern zu trennen. Sie untersuchen die Lieferanten- und Kundenstruktur, stellen ihre Kosten – inklusive der großen Position Personalaufwand – auf den Prüfstand. Aus den Erkenntnissen lassen sich die nun dringend erforderlichen Gegenmaßnahmen ableiten und in der Folge auch der notwendige Kapitalbedarf für den Turnaround. „Wir empfehlen, hier großzügig zu kalkulieren. Nachfinanzierungen sind in einer solchen Situation nicht nur sehr teuer, sondern auch extrem schwierig“, so Noller.

Mit einem fundierten Sanierungskonzept ausgerüstet, nimmt der Firmenchef anschließend Kontakt mit seiner Hausbank auf. „Am besten legt der Unternehmer seinem Bankbetreuer ein komprimiertes Konzept mit einer ausführlichen Finanz- und Liquiditätsplanung für die nächsten drei Jahre vor“, sagt Andreas Müller-Wiedenhorn, Rechtsprofessor und Sanierungsexperte der Kölner Kanzlei Heuking Kühn Lüer Wojtek. Dabei kommt es gut an, wenn der Manager zwar das Wort bei diesen Verhandlungen führt, ein Finanzierungsexperte ihm aber zur Seite steht. Das kann ein unabhängiger Unternehmensberater oder auch ein Mitglied der Kammer sein. „Der Blick von außen kann schon bei der Planung einen wichtigen Denkanstoß bringen“, erklärt Bürgschaftsbank- Vorstand Selbherr. Im Zweifel wird die Bank ohnehin ein Gutachten von einem Dritten einfordern, um zu prüfen, ob der vorgestellte Sanierungs- und Maßnahmenplan aufgeht.

Ohne Risiko geht es nicht

Was die Turnaround-Finanzierung angeht, sollte der Unternehmer nach Möglichkeit mit ins Risiko gehen. Zum Beispiel kann er auf einen Teil seines Gehalts verzichten. Zudem wird er nicht vermeiden können, seine gesamten privaten Sicherheiten einzubringen. Das Problem: In einer Krisensituation werten die Banken diese gern ab. „In der Regel laufen Sanierungen deshalb auf Patchwork-Finanzierungen hinaus“, so Fachverbandsvorstand Jung. Verschiedene Berater und Geldgeber sitzen dann an einem Tisch und überlegen, wie die Firma zu retten ist. Vertreter etwa der KfW-Bankengruppe unterstützen die Verhandlungen mit sogenannten Round-Table-Gesprächen. Vielfach sind am Ende neben den Geldinstituten dann zum Beispiel auch die Bürgschaftsbanken der Länder oder stille Teilhaber aus dem privaten Umfeld der Geschäftsführung beteiligt.

Unternehmer Rees entschied sich dafür, nicht notwendiges Betriebsvermögen zu verkaufen. Damit konnte er seine laufenden Kosten reduzieren und gleichzeitig Liquidität gewinnen. Seine hochqualifizierten Mitarbeiter wollte er nicht frei setzen, um später personell für den anstehenden Aufschwung gerüstet zu sein. Im Gegenteil: „Wir haben sie bewusst in den Sanierungsprozess mit einbezogen und offen unsere Lage kommuniziert – um ihr Vertrauen zu gewinnen und sie zu halten“, sagt Rees.

Text: Eva Neuthinger
Quelle: Creditreform Magazin

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