24.05.2017 | Innovationsberatung

So entwickeln Sie Verkaufsschlager

Wenn Kunden und Konsumenten neue Produkte mitentwickeln, verringert das nicht nur das Floprisiko. Manchmal entstehen Lösungen, auf die die Welt wohl gewartet hat.

Fotolia 135183051 => Ideen, Innovation, Einfall, Gedanke, leuchtende Glühbirne: steht für gute Ideen
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Wer braucht ein Deodorant, das auf dunklen und hellen Kleidungsstücken keine Flecken hinterlässt? Offenbar viele. Denn mit der Einführung von „Invisible for Black & White“ legte Nivea 2011 den erfolgreichsten Produktstart der Unternehmenshistorie hin. Noch bemerkenswerter als der Erfolg ist allerdings die Entstehungsgeschichte.

Denn die Idee für den neuen Bestseller hatten nicht die Experten in der Entwicklungsabteilung des Kosmetikherstellers, sondern schweißfleckengeplagte Internet-User, die sich in Mode- und Kosmetikforen über ihre Probleme austauschten. Gemeinsam mit Spezialisten der Münchner Hyve AG wertete Nivea in einer sogenannten Netnography (siehe auch Kasten) die Online-Diskussionen aus und erkannte den Bedarf. Anschließend entwickelte ein Team, bestehend aus Kunden, konzerneigenen Experten und Hyve mehr als 400 Ideen, um die Deodorantränder von schwarzen und weißen Shirts zu verbannen. Diese wiederum bewerteten andere Konsumenten in einem Online-Panel nach Innovationsgrad, Nutzen und Passgenauigkeit zur Marke – bis sich das neue Produkt herauskristallisierte und die Chemiker in der Forschungsabteilung mit der Entwicklung der Formel beginnen konnten.

Das Projekt gilt als Paradebeispiel für einen mustergültigen Open-Innovation- oder Co-Creation-Prozess. „Meist entsteht Neues dann, wenn man Wissen zusammenbringt, das zuvor nicht verknüpft war“, sagt Frank Piller. Der Professor für Technologie- und Innovationsmanagement an der RWTH Aachen hat Open Innovation in Deutschland mit seiner Forschung zu kundenzentrierten Entwicklungsprozessen populär gemacht. Er beobachtet, wie immer mehr Unternehmen sich öffnen und den Kreis der Ideengeber um die gesamte Belegschaft oder sogar um Kunden und andere externe Kontakte öffnen. Stets in der Hoffnung, in der Welt da draußen frisches Gedankengold zu schürfen.

»Wir loben oft den Erfinder, aber viel zu selten den Brückenbauer.«
Frank Piller, RWTH Aachen

Gerade im Mittelstand sieht Piller dabei noch viele Möglichkeiten. Denn der Bedarf an guten Ideen ist groß. Im „Industrie-Monitor: Innovation 2016“, einer Studie der Unternehmensberatung Staufen, berichten drei von vier Firmen, sie stünden unter hohem Druck, mit Innovationen an den Markt zu gehen. Zu groß sei die Gefahr, von Konkurrenten aus dem Nichts heraus überholt zu werden. Gleichzeitig beklagte mehr als die Hälfte der Befragten, ihnen mangele es für Innovationsprojekte an personellen Ressourcen. Zudem ist die Sorge latent, mit einem neuen Produkt zu scheitern. Laut „Industrie-Monitor“ sind lediglich 38 Prozent der Innovationen am Markt erfolgreich.

Das Floprisiko minimieren

Zumindest teilweise können Open-Innovation-Projekte diese Probleme lösen. In den Entwicklungsprozess eingebundene Kunden, Lieferanten oder Wissenschaftler bringen nicht nur ein Plus an Gedanken ein, sondern auch die Gewissheit, nicht am Markt vorbeizuentwickeln. „Zahlreiche Studien zeigen, dass Kunden Produkte eher kaufen, wenn sie wissen, dass sie von ihresgleichen mitgestaltet wurden“, sagt Piller. Der Gedanke dahinter: Nicht nur das Unternehmen profitiert von einer Innovation, sondern auch der Anwender. Sie macht ihm die Arbeit oder das Leben leichter. „Wenn also vom Kunden die Initialzündung für eine Innovation ausgeht, ist das Floprisiko geringer. Denn es wird voraussichtlich jemanden geben, der das neue Produkt kaufen wird“, erklärt Michael Putz. Der 40-Jährige ist Geschäftsführer der Wiener LEAD Innovation Management GmbH und unterstützt seit 2003 inhabergeführte, mittelständische Unternehmen in Sachen Innovationsmanagement. Mit seinem Team hat er inzwischen mehr als 250 Innovationsprojekte bei vorwiegend deutschen und österreichischen Mittelständlern begleitet. Unter anderem bei der E-T-A Elektrotechnische Apparate GmbH aus Altdorf bei Nürnberg. Das Familienunternehmen ist Weltmarktführer für Geräteschutzschalter. Egal ob im Zahnarztstuhl, im Kraftwerk, in Industrierobotern oder in einem Elektrogerät – die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass ein kleines Bauteil von E-T-A die teure Technik bei Überspannung oder Kurzschluss vor größeren Schäden bewahrt.
„In unserer Produktentwicklung orientieren wir uns an übergeordneten Trends“, sagt Peter Meckler, Leiter Innovation und Technologie bei E-T-A. „Zum Beispiel Energieeffizienz. Jeder Schutzschalter hat einen elektrischen Widerstand, durch den Verluste entstehen“, erklärt er. Die Vision sei ein Schutzautomat, der gar keine oder nur sehr geringe Verluste verursacht. Um sie zu verwirklichen, holte Meckler gemeinsam mit den Experten von LEAD Innovation externe Fachleute mit ins Boot. In einem sogenannten Lead-User-Projekt lud E-T-A neben eigenen Mitarbeitern auch Entwickler von Kundenunternehmen sowie Wissenschaftler zu einem dreitägigen Workshop bei Salzburg ein, um zur Vorgabe „Low Energy Breaker“ Ideen und Konzepte zusammenzutragen. Mit Erfolg. Am Ende konnten zwei Patente angemeldet werden, von denen das erste bereits als marktreifes ­Produkt realisiert ist. „Das Ergebnis ist toll“, sagt Meckler. „Aber was mich noch mehr begeistert hat, war, wie stark sich die Externen eingebracht haben – obwohl sie ­außer den Reisekosten und zwei freien Hotelübernachtungen nichts bekommen haben.“

Schlüsselkunden identifizieren

Was also motiviert Kunden und externe Ideengeber zur Zusammenarbeit? „Sogenannte Lead-User arbeiten mit, weil sie die Fragestellung interessant finden, dazulernen möchten, nach Anerkennung streben oder selbst von der Problemlösung profitieren“, erklärt Michael Putz. Die Herausforderung sei allerdings, genau diese Personen zu identifizieren. „Open Innovation heißt in dem Fall eben nicht, dass alle Kunden eingebunden werden sollen, sondern nur einige wenige“, so der Experte. Relevant ­seien etwa zwei bis drei Prozent. „Wir haben einen Teil aus unseren Kontakten in die Industrie herausgefiltert“, sagt Meckler. Weitere Teilnehmer hat LEAD beigesteuert. Michael Putz und sein Team setzen dabei auf umfangreiche Datenbanken und Kontakte aus vorherigen Projekten.
Genau wie die Kollegen von Hyve. „Wir haben über die Jahre in unserer Hyve-Crowd knapp 40.000 Personen gesammelt, die wir je nach Bedarf gezielt ansprechen können“, sagt Giordano Koch, Managing Director bei Hyve. So wie für Nivea organisiert das Münchner Unternehmen zunehmend auch Co-Creation-Wettbewerbe für Mittelständler. „Immer mehr kleinere Unternehmen öffnen sich, vor allem, wenn es um technische Problemlösungen geht“, sagt er. Hyve unterstützt dabei von der ersten Recherche an, um die richtige Fragestellung zu finden, setzt Online-Kampagnen und Ideenwettbewerbe auf und hilft am Ende, aus der Vielzahl der Ideen die wirklich wertvollen herauszuarbeiten.

Online-Erfinderbörsen nutzen

Doch Unternehmen, die kleiner anfangen möchten, können durchaus auch Projekte auf eigene Faust aufsetzen. Frank Piller empfiehlt dafür den Ansatz der „Broadcast Search“. Dabei schreiben Unternehmen auf Crowdsourcing-Plattformen wie innocentive.com oder ninesigma.com ihr Problem zum Wettbewerb aus. „Das hat sich besonders für technische und wissenschaftliche Fragestellungen bewährt, die nicht zum Kerngeschäft gehören“, sagt Piller und gibt ein Beispiel: „Ein Getriebehersteller weiß natürlich ganz genau, wie das Design seiner Produkte aussehen muss. Wenn er aber neue Werk- oder Schmierstoffe sucht, wird es schon schwieriger.“ Eine klassische Lösung wäre, einige wenige Forscher aus dem Netzwerk anzusprechen. Doch über Online-Erfinderbörsen wie Innocentive – der Name setzt sich zusammen aus Innovation und Incentive, also Anreiz – werden weltweit mehrere Hunderttausend potenzielle Problemlöser erreicht. Präsentiert einer von ihnen eine funktionierende Lösung, erhält er im Gegenzug ein Honorar. Weitaus wichtiger als ein finanzieller Anreiz sei allerdings Offenheit, sagt Piller. Wurde bisher in klassischen Entwicklungskooperationen etwa mit Zulieferern zusammengearbeitet, dann nur mit strafbewährten Geheimhaltungsklauseln. Die Idee sollte um jeden Preis exklusiv und der Konkurrenz verborgen bleiben. „Diese Haltung muss man ein Stück weit aufgeben“, so der Experte. Angefangen damit, in der Ausschreibung den Namen des Unternehmens zu nennen. „Das tun viele leider nicht, obwohl wir nachweisen konnten, dass man im Schnitt 60 Prozent mehr qualifizierte Lösungen erhält, wenn man sich zu erkennen gibt.“ Entscheidend für den Erfolg einer Open Innovation sei auch, die Anforderungen so genau wie möglich zu beschreiben – und einzuräumen, dass man selbst zur Problemlösung nicht in der Lage ist.

Der österreichische Landmaschinenhersteller Pöttinger rief 2013 gemeinsam mit Hyve aus genau diesem Grund zu einem Online-Ideenwettbewerb auf. Wissenschaftler hatten herausgefunden, dass Kühe mehr Milch geben, wenn sie Heu fressen, dessen Halme gleichmäßig lang sind. Also versuchten die Pöttinger-Ingenieure ein Schneidwerk für einen Grasladewagen zu entwickeln, das ein solches Schnittbild ermöglicht. Ohne Erfolg. Bis das Unternehmen in einem Open-Innovation-Projekt auch Materialkundler aus anderen Branchen ansprach. „Zum Beispiel aus der Stoffproduktion, wo es ja auch darum geht, Fasern zu schneiden und auszurichten“, sagt Giordano Koch. Innerhalb von acht Wochen kamen 112 Ideen von rund 574 Teilnehmern zusammen – wenig später wurde die Siegeridee in einem Pöttinger-Produkt realisiert.

Innovation vs. Tagesgeschäft

Das Beispiel zeigt, wie wichtig es sein kann, den eigenen Erfinderstolz hinten anzustellen. „Wir bezeichnen das als Not-Invented-Here-Phänomen, also dass Mitarbeiter sagen: Was nicht von uns kommt, kann keine gute Idee sein“, sagt Piller. Vielfach herrsche eine Kultur, die – noch – nicht honoriere, wenn externes Wissen hinzugezogen wird. „Wir loben oft den Erfinder, aber viel zu selten den Brückenbauer“, fasst er zusammen. Dabei sind gerade inhabergeführte mittelständische Unternehmen prädestiniert für einen Kulturwandel.

Michael Putz beobachtet bei seinen Kunden etwa, dass sie Innovationsvorhaben langfristig betrachten. „Ihnen geht es darum, ihr Unternehmen zukunftsfit zu machen“, sagt er und gibt gleichzeitig noch eine Warnung mit auf den Weg: „Tagesgeschäft ist der Feind der Innovation.“ Sprich: Je stärker die Geschäftsführung in Innovationsprojekte eingebunden ist, desto besser. Wird der Chef allerdings im Unternehmensalltag beansprucht, sollte ein anderer Mitarbeiter fürs Innovationsmanagement verantwortlich sein. So wie Peter Meckler bei E-T-A. Als Leiter Innovation und Technologie ist er bei seinem Arbeitgeber in einer komfortablen Situation. „Wir genießen großes Vertrauen“, sagt er. Von seinem Team und ihm ist ausdrücklich gewünscht, sich mit Innovationsmanagement, Open Innovation und Co. zu beschäftigen. Doch das Management ist sich dabei bewusst, dass nicht aus jedem Projekt ein verwertbares Produkt entstehen kann.


Autor: Christian Raschke
Quelle: Erstveröffentlichung am 31.03.2017 auf
creditreform-magazin.de/2017/03/31/erfolgreich/redaktion/die-masse-machts/

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